当前位置:首页 > 新闻中心 > 媒体报道
福耀玻璃:把握与巨头抗衡的空隙
2006-02-24

环球企业家 记者:焦晶

凌晨5点半,曹德旺准时达到高尔夫球场。初春的福建福州市尚未天亮,他摸黑熟练地放球、挥杆,偶尔借助一下手电筒。经历过18年的创业之后,曹德旺将这一交际意义极强的运动当成纯粹的体育锻炼,借此保持奋斗不息的精神。

此时,距离球场60公里的福耀玻璃生产车间依然灯火通明。总部大院里,长长的横幅随风作响——“全面满足人类对玻璃的需要是我们永恒的追求”。

这看上去颇像句空话,但曹德旺对此却无比认真。他的认真,让我联想到现在还横亘在福建省316国道宏路段上空的一句话——“我们正在为中国汽车玻璃供应商树立典范”,这句当时也让人觉得像是空话的话,如今已变成了现实。

创立于1987年的福耀玻璃,已经坐上世界玻璃行业第六把金交椅,在过去的18年里,福耀陆续打入了加拿大、美国、日本等几十个国家,成为国际玻璃市场中不可小觑的力量。在日本以及北美的维修市场,福耀甚至占据了20%的份额。每年,从中国海关出口的国内玻璃中,60%以上出自福耀。

而在国内市场,实行报价投标制以前,福耀就是标准,“我报200,别的厂家就自动降到180.”曹德旺颇为骄傲地说。福耀还为通用、福特、丰田、本田、日产、雪铁龙等80多家汽车生产企业提供定点配套,占据了汽车玻璃OEM一半的比重。

最让曹德旺高兴的大约是2005年。4月上旬,福耀集团的户头上收到了美国海关返还的300万美元反倾销税款。历时4年的福耀对美汽车玻璃反倾销诉讼案,以福耀的胜诉告终,这同时意味着,福耀成为中国唯一一家出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业。下半年,更是福耀收获的好年景;6个月中,福耀在国际OEM市场中了5个标。这一年,福耀在国际上的销售额占到了集团总销售额的35%,国际市场贡献的利润,也是1/3强。

对于一个起源于乡镇小厂的中国玻璃制造企业,一切在十几年前都不可想象。早年间,曹德旺第一次带领技术工人前往美国,“随身带的玻璃样品都不敢拿出来,最后直接扔到垃圾箱里。”福耀福清事业部五厂副厂长李晓东对《环球企业家》感叹说。

出口曾遭滑铁卢

福耀开拓国际市场之心,早已有之。

90年代初,曹德旺瞄上了加拿大的售后服务市场,第一次把福耀的玻璃送到了异国他乡。在此前的几年里,大量走私汽车进入中国,为主打汽车维修市场的福耀带来了好时光,福耀在几年间迅速窜红,成为国内玻璃行业的翘楚。同时也给福耀带来了困难,因为全国一下子上了100多家汽车玻璃厂,这一市场迅速衰退,生意不好做,曹德旺多数时间忧心忡忡。向国际市场拓展,几乎成为不二的选择。

但此次进军加拿大并没使福耀真正打开国际突破口——因为质量不合格,玻璃在服务公司就被卡住,遭遇投诉,全部被退回。因此导致的赔偿金额高达六、七十万美元。对当时的福耀来讲,这是个相当庞大的数目。

遭遇此次下马威,痛定思痛的曹德旺下定决心做“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂,并花费重金引进先进设备——可以根据设计参数自动成型的一台钢化炉 ——那是当时国际上最领先的技术。新工厂的建设,也全面向国际接轨,整个工厂的布局、设计、工艺基本都引自芬兰,全部投资达6000万美元。

1995年,福耀“武装到了牙齿”。中国的轿车,那时还都是试制,福耀给他们提供样片,进行开发。在国内,福耀当时主要在做配件市场,已经占据了维修市场 60—70%的份额。但仅仅针对国内市场,设备费用损失太大,用国外市场需求来补充国内市场的所需不足是个不错选择。很快,福耀再次起程,试图批量向国外出口,这次的目的地是美国。

因为有了之前的教训,这次似乎顺风顺水,福耀玻璃这次真的走出国门了。“我记得非常清楚,1995年11月29号试投产,次年3月开始整批玻璃出口,到1996年年中时一个月就可以出口到5万片”,福耀玻璃副总裁白照华回忆说,“虽然现在我们每个月可以出口几十万片了,但当时那个数字是非常惊人,而且在美国也没出现任何关于质量问题的投诉。”

但是,这并不意味着最终的成功。事实上,在这之后的3年里,美国的业务一直是曹德旺的心病。因为这3年,福耀在美国连年亏损。那时候福耀打算在美国搞一个大的物流中心,因此设立了一个仓库,作为分销中心,玻璃从中国起程运到美国后,到达这个中心,再重新包装,分别运往美国各地。

“我一块玻璃在美国可以卖五六十美元,而我们生产成本又这么低,即使加上运费等开支,也仍有很大的利润空间,我怎么想,都觉得不应该会亏。”曹德旺百思不得其解。

曹德旺最后在美国请了顾问公司,针对这个问题做调研。最后得出的结论是问题出在分销,建议改分销为直销,把在中国生产的玻璃直接卖给美国的批发商。因为要在美国做物流,必须在每个州都设一个仓库,福耀当时的投资还远远不够,而到达美国之后的重新包装也花费巨大。

1998年,福耀果断关闭美国仓库,虽然要亏四五百万美金。但随后,直销的优势展露无疑,仅仅在1999年的半年时间里,福耀在美国补上了前3年的窟窿,开始蒸蒸日上。

“当初打算在美国设立仓库搞分销,确实没想到费用会那么多。”曹德旺回忆说。

直到今天,在国际市场上纵横捭阖的福耀依然秉承着直销的模式,所有海外国家无一设厂。面对“不在海外设厂就不是跨国公司”的质疑,曹德旺不以为然,他始终认为,在发达国家不宜建厂,这是一种扬长避短的手段。

“福耀现在就是跨国公司,不在海外设厂也并不会影响我跨国企业的将来。但以后可能会考虑在比较落后的国家像印度、东欧等其它国家建厂。”曹德旺说。

尝到出口高利润的甜头后,最早并没有清晰国际化部署的福耀,开始在国际市场上逐步深入。同时,福耀把国内的维修市场慢慢让渡出去,现在,在国内维修市场,福耀只占到30%左右的份额。

与巨头的“婚变”

但是,直销并不是独家秘诀,福耀何以在国际上立足?作为国际玻璃市场的后起之秀,福耀的战术是灵活出击。在汽车玻璃市场,分为配件和配套两大领域,前者主要满足维修市场,特点是量少种类繁多,顾客的汽车玻璃破裂或损伤后来更换,车型各异但很难集中;后者是给汽车生产企业直接供货,需成批量供应,品种一般比较单一。

国际玻璃巨头大多有着悠久的历史,在市场上占有很强的先发优势,因此,他们中的多数,集中于玻璃市场的至高点——配套领域。

这给福耀带来了与巨头抗衡的空隙。

迄今为止,福耀能生产的玻璃品种多达2万多种,其技术和设备对配件配套两个市场都能适应。与国际巨头相比,在配套市场,福耀占有绝对的优势,虽然是新秀,但也因此拥有了“新”所带来的种种有利因素;在配件市场,福耀运用整个生产线布局的灵活性,既可以轻松地满足小批量、多种类的供应需求,有的设备每天都要更换很多不同的产品,又可满足大批量供货的要求。只要客户要,福耀从不挑肥拣瘦。

“2005年,我们的主要品种大概比2004年又增加了40%多的产能,到今年底,能很顺利地将产能扩大1倍。”白照华说。这是福耀有别于国际巨头的另一个特点:早做准备,伺机而动。“我们的产能都是根据市场需求做扩充,参照市场,但会稍微超前于市场。”

1996 年,福耀福清事业部中甚至有个工厂投产后几年都没什么事做,那是完全按照OEM需求设计的,拥有100万辆汽车的产能,需要接大批量的定单。曹德旺不急,此后的几年中,福耀就用另外的工厂来养这个近乎闲置的工厂。但在随后到来的“汽车井喷”中,这个曾经大爷式的工厂生产爆炉,“如果到那时候才投资,根本来不及,”白照华说,“国外是先研究市场,由此再投设备什么的,那样太晚了。”

不过,在国际市场上小试牛刀后,曹德旺开始琢磨的还是怎样像在国内一样,把福耀塑造成国际品牌。首先需要解决的问题之一是必须具有生产原片玻璃的能力。此前福耀为之奋斗了十几年的汽车玻璃事业,准确地说,只是汽车玻璃的后加工程序,这对福耀是个不小的制约,如果无法生产原片玻璃,就无法进入汽车设计行业的最高层——参与新车型的设计。

2000年,福耀开始着手对生产原片玻璃的策划,2003年底,项目终于获批。

在此期间,福耀玻璃的美国热销终于激怒了美国同行,包括世界第五大汽车玻璃生产企业PPG在内的3家企业挑头向福耀提起反倾销诉讼。但2004年,福耀的原片玻璃生产线——浮法线投入安装,却令众人大吃一惊。3条浮法生产线中的两条,正是采用了PPG的技术。这是21世纪全世界最先进的浮法玻璃生产线,全部使用石油煅烧,它们的上马意味着,从此,各种各样的玻璃福耀都可以生产出来。

成功地化敌为友后,浮法项目的投产果然给福耀带来了新突破。“当初,我做汽车玻璃做得不错,但没有玻璃原片,所以汽车厂怕耽误他们,不敢下单。浮法玻璃投产以后,他们也就放心了。”曹德旺说。

在多年的与国际汽车生产企业打交道的过程中,福耀也在逐步地摸索国际准则,并灵活应变。

早在1994年,曹德旺曾牵头与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。曹德旺的本意,是想借此学习国外的技术与管理经验,将市场拓展海外。但圣戈班却只想借福耀进入中国市场。因为双方的战略分歧,3年后,曹德旺以4000万美元买回圣戈班在福耀的所有股份,联姻宣告终结。

“同行业的企业都值得我们学习,”回忆往昔,曹德旺如此评论,“但别人的模式不可以复制。”企业一大就政治化了,在与圣戈班的合作中,曹德旺深深体会到这一点。“这样的大企业非常官僚,合作很难。”正因为如此,现在,福耀在有些技术不能靠自己实现的时候,会出钱向别的企业买,但管理方面的事则通通免谈。

多年的国际贸易给了福耀一个额外收获,那就是更加熟悉了国际商业的游戏规则。“他不会听你讲很多客观理由,他们跟你讲要买这个东西,方的就是方的,圆的就是圆的,有几个批点就是几个批点,达不到你就要给我滚回去。”曹德旺诙谐地说,“因为停电,交货时间晚一天,‘对不起,我的钱不是买你停电的客观,是买你的产品。’”

白照华对此感受更深。进入国际OEM市场,光从体系上就要摸索许久。与不同国家的汽车企业的磨合,更是件颇为费功夫的差事。 “比如玻璃的光学性能,国际通用的测试标准是,在一个特定的环境和灯光下用仪器进行检验,中国也沿用这一方式。但韩国人和日本人则不行,他们非要把玻璃搬到外面,在太阳的光线下来检测。”

“西方企业通常看标准,关心你是否通过了ISO9002认证之类,但日本人不一样,他最注重的是你有没有你自己的一套独特的标准来保证你的程序,相当注重细节。”

不过,一旦得到认同,合作总是发展很快。韩国现代、起亚、大众、别克。福耀如今之所以敢在国际上大踏步,也是因为在国内的合资企业先得到了良好的锻炼。

引进“洋高管”两度受挫

春节过后,福耀将全国各地的管理人员召回福清,召开了管理会议,其中的要点,是提高生产效率、抓质量以及培训。对内功的修炼正在紧锣密鼓地进行。

福清事业部的五厂里,曾经的奥迪配套生产线也被转移到长春,为的是要把生产线搬到厂家门口,便于服务且及时反馈消息。原有的大巴玻璃生产线也已经移到别的厂区,与另外一条大巴玻璃生产线汇合。新加了两条高速运转炉,全部集中做轿车玻璃,为提高工作流程的效率。

一切为了提高生产效率,降低成本。“两个车间合并成一个,连车间主任都能节省一个。”而在人员的运用上,用高中生就足够的岗位,绝对不用大学生,不浪费人才。在更细的生产程序中,也大有潜力可挖。“程序上做一下改动,调整出最合理的速度,比如以前一天转12圈,现在品种构造做调整后,可以转14圈,多转一圈就是多出20片玻璃。”林晓东说。

从物流上,福耀还和供应商协商,以前一般由后者组织运输,成本较高,现在福耀自己来组织运输,成本中降低的部分双方分享,皆大欢喜。

在生产基地的布局上,福耀也呈现出清晰的图景。现在,福耀在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、重庆万盛等地均建立了现代化的浮法玻璃生产基地;还分别在福清、长春、重庆、上海建立了汽车玻璃生产基地。在福建以及东北,还分别加上了离线和在线的镀膜设备,人们对玻璃的不同需求:隔热、隐私、防噪音、视野宽都是靠不同镀膜来实现。目前,这两个设备都在调试中,年底就会出产品。

2004年,福耀开始建设研究所,主要是对产品工艺、设备等方面进行研究,在这个基础上,今年还准备还建设1个基础材料研究所、1个实验中心,共同形成福耀玻璃研究院。

但是,目前看来,与国际巨头相比,福耀的短板还有不少。文化的积淀、对基础研究的投入以及物流都是福耀高管们感觉弱势之处。 而长期以来,福耀一直深受物流制约,任何厂家都要求快速,到欧洲等国家去,因为中国的包装不适应对方生产,中间还要有一个转换。在福耀和很多汽车厂的谈判中,都因为这个原因而放慢速度,因此而导致合作无法开展的也有很多。

为解决这一难题,福耀正打算在欧洲、北美和日本各建1个比较大的物流服务中心,现在欧洲方面已经开始招人,日本的则已初具规模,美国方面也即将开始,可期待的是,今年6月,尊宝娱乐网址_尊宝娱乐APP_尊宝娱乐:基本架子会全部搭好。

请填写订阅信息
  • 订阅内容:

    福耀新闻

    福耀视频

    福耀读物

漫赢娱乐手机版_全新的老虎机平台 必赢亚洲官网,信誉保障的娱乐平台 漫赢娱乐|全新的老虎机平台 亚虎娱乐网,亚虎娱乐手机登录,亚虎娱乐
皇冠娱乐网|皇冠娱乐手机登录|皇冠娱乐 必赢亚洲娱乐平台,信誉保障的娱乐平台 漫赢娱乐城,全新的老虎机平台 必赢亚洲捕鱼,信誉保障的娱乐平台
漫赢娱乐官网|全新的老虎机平台 必赢亚洲捕鱼,信誉保障的娱乐平台 优博娱乐官网|优博娱乐平台|优博娱乐 必赢亚洲捕鱼,信誉保障的娱乐平台
漫赢娱乐APP,全新的老虎机平台 优博娱乐登录_优博娱乐网址_优博娱乐 亚虎娱乐官网,亚虎娱乐网,亚虎娱乐 tt娱乐APP,tt娱乐官网,tt娱乐
漫赢娱乐网址_全新的老虎机平台 申博娱乐网址,申博娱乐手机登录,申博娱乐 亚虎娱乐平台,亚虎娱乐登录,亚虎娱乐 漫赢娱乐平台,全新的老虎机平台